+7 (81153) 7-16-74 (готовая продукция)+7 (81153) 7-39-84 (запчасти)

ПРОЩАЙТЕ, ПОТЕРИ!..

Сергиенков СергейРабота по созданию целостных производственных систем на российских предприятиях началась сравнительно недавно – в 2002-2003гг., и стала закономерным переходом от применения отдельных инструментов оптимизации производства к комплексному построению эффективных производственных систем. Одна из таких систем – Бережливое производство. Именно этот подход выбрали на Великолукском машиностроительном заводе «ВЕЛМАШ-С» для построения оптимальной и эффективно работающей системы производства.

Однако сегодня, наверное, с большим трудом можно отыскать руководителя, который, задумавшись о внедрении Бережливого производства на своем предприятии, точно бы знал ответы на все вопросы. Ведь даже тома прочитанной на эту тему литературы, как утверждают уже вставшие на этот путь, не гарантируют безболезненных шагов. Так что же «заставляет» стабильно и достаточно успешно работающие на рынке предприятия пойти по пути бережливости? Ответ на этот вопрос мы постарались найти, у генерального директора Великолукского машиностроительного завода «ВЕЛМАШ-С» Сергея Сергиенкова.

Сергей Николаевич, в конце 2012года на заводе стартовал проект «Развитие производственной системы ВЕЛМАШ» в рамках системы «Бережливое производство». Зачем?

В основе философии организации производственных отношений, известной ныне как Бережливое производство, лежит опыт компании Toyota. Именно там более 60 лет назад были сформулированы основные принципы системы, которая сейчас пользуется авторитетом во всем мире и которой многие пытаются следовать. Очень часто сегодня используют и положительный опыт построения производственных отношений в американской автомобильной компании Форд.В России первыми выстраивать свою работу в системе Бережливого производства, используя мировой опыт, начали крупные предприятия – группы компаний ГАЗ, КАМАЗ, Сухой, Росатом, затем их примеру последовали и другие. Практический опыт лучших компаний и, главное, положительные результаты работы в системе Бережливого производства – думаю,что это хорошие рекомендации и повод задуматься об эффективности уже своего производства.

Кроме того, Бережливое производство – это набор понятных и доступных вещей, которые направлены на уменьшение издержек, повышение качества и увеличение производительности, а его инструменты– достаточно разнообразны и просты и не требуют глобальных изменений, грандиозных финансовых вложений. Но самое главное в этой системе – человек, его отношение к работе, его понимание своей уникальной роли в процессе создания продукта, что очень важно при изготовлении по-настоящему качественной техники. Все это, плюс мировой положительный опыт, плюс опыт одного из наших «соседей» (великолукское предприятие ЗАО «Опытный завод «Микрон» работает в этой системе с 2004 года), плюс наше желание развиваться и быть лучшими в своей отрасли и привело к решению встать на путь Бережливого производства. При этом хочу отметить, что мы не пытаемся копировать чужой опыт один к одному, а берем из него все полезное, переосмысливаем и адаптируем к своим условиям, создавая производственную систему именно для «ВЕЛМАШа».

Как к такому решению отнесся коллектив?

Скажу честно: сначала отношение было негативным. Это и понятно – все новое и непривычное вызывает сомнение, протест. Любому человеку трудно менять привычный уклад, сложившийся годами… Именно поэтому мы приняли решение обучать коллектив, подробно информировать, доступно рассказывать о системе. Ведь Бережливое производство – это не просто набор понятий, инструментов и правил. Это, прежде всего, философия, меняющая устоявшиеся взгляды, философия, затрагивающая всех на предприятии, независимо от должности, это философия непрерывного совершенствования. Значит, надо «влезть в голову» каждому работнику и поменять там отношение к жизни, к работе, а это очень-очень непросто.

Чтобы процесс пошел, на завод были приглашены консультанты – специалисты. Начались семинары, практические занятия, в каждом подразделении появились информационные доски, все свои успехи и неудачи мы отражали в заводской газете… Сейчас, когда прошел год, ситуация изменилась к лучшему. И сегодня многие на заводе понимают, что все звенья одной цепи должны работать в едином ритме, а сторонников Бережливого производства постепенно становится у нас все больше.

Знаменитый американский ученый, специалист по менеджменту Уильям Деминг говорил: «Не нужно бояться проблем, они содержат в себе возможности для решения.Но если Вы не будете искать проблемы, проблемы разыщут Вас». Какие проблемы уже «разыскали» заводчан?

На самом деле многие элементы Бережливого производства уже были у нас на заводе (сама жизнь заставляла нас искать пути совершенствования), только это была не система, а лишь её «эпизоды».Например, один из элементов Бережливого производства – рациональная организация рабочих мест. В системе это называется 5S, а проще – порядок и чистота на рабочем месте. Мы и раньше занимались наведением порядка, и все, кто был у нас на «ВЕЛМАШе», скажут, что чистота на территории и в цехах всегда поддерживалась. Но системы как таковой не было,мы наводили порядок по случаю или к празднику, и у многих рабочих не было индивидуальной внутренней потребности в чистом и аккуратном рабочем месте. Теперь, с началом внедрения 5S, работники, вовлеченные в процесс, делают это осознанно и ежедневно, что свидетельствует не просто об изменении поведения, а о начале изменения их мышления. Здесь, как и в жизни: привычка рождает характер. Сформированная привычка к чистоте и порядку, перерастает во внутреннюю потребность. Пока еще рано говорить о том, что поменялся образ мыслей-характер абсолютно всех работников завода – ведь мы в самом начале этого пути. Сегодня в процессе 5S участвуют только несколько подразделений завода, но я надеюсь, что данная философия проникнет со временем во все головы нашего коллектива.

ssn_2.jpg

Разве уборка рабочего места влияет на качество продукции, на её ценность?..

ssn_4.jpgОказывается, да. В условиях трудового дня, работники часто просто перестают обращать внимание на такие «мелочи» как беспорядок, грязь, лишние вещи и т.п. Между тем, это не добавляет, ни скорости в работе, ни безопасности производству. Система 5S определяет пять четких правил наведения порядка на рабочих местах: сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй, и соблюдение этих простых правил повышает качество работы, уровень производственной культуры и приводит к сокращению потерь на беспорядочные движения.

Значит, главное в Бережливом производстве найти потери?

Не просто найти потери, а найти пути их ликвидации. Это самое трудное. Весь год мы учились искать потери в различных сферах производства, и увидели их достаточное количество. Теперь ищем пути их устранения.Например, в течение определенного времени мы анализировали логистические цепочки внутри завода: что, куда, когда и с какой целью перевозится. В результате выяснилось, что большинство маршрутов неэффективны. На основе сделанного анализа для оптимизации внутризаводского грузопотока был разработан вариант «перепланировки» трех основных производственных цехов. В то время многие руководители подразделений сказали, что это невозможно, а сегодня уже порядка 50 станков «готовятся к переезду», хотя это и непросто.

Еще одно непростое решение. Чтобы избежать потерь времени на передачу заготовки с одной операции на другую, технологическая цепочка должна быть логически правильно выстроена, не иметь «петель и кругов», когда деталь «блуждает» между станками. Для этого в заготовительном цехе мы начали работы по оптимизации технологических цепочек производства, в которых будет соблюдена последовательность изготовления деталей.

Наши потери – это наши затраты, а лишние затраты никому не нужны: ни нам, ни потребителю. Поэтому от всех затрат, которые не добавляют ценности нашей грузоподъемной технике, мы будем постепенно избавляться.

Один из инструментов снижения потерь – система предложений по улучшению. Данная практика существует на заводе уже достаточно давно и раньше не была связана с Бережливым производством…

Да, такая система действует на заводе с 2011 года, но важно, чтобы работа по предложению улучшений была системной. Любой работник предприятия может написать, как улучшить свое рабочее место, как сократить время переналадки и сделать свою работу проще. Здесь очень важна быстрая и строго обязательная реализация реально полезных предложений, плюс моральное и материальное вознаграждение, только тогда люди поверят, что их идеи и предложения будут услышаны и полезны заводу. А для предприятия предложения имеют реальную материальную выгоду – например, экономический эффект от предложений по улучшению в 2013 году составил около 1 300 тысяч рублей, а всего с момента запуска проекта эта цифра приблизилась к 4 миллионам.

ssn_5.jpg

Какие задачи стоят перед «ВЕЛМАШем» в рамках Бережливого производства на 2014 год?

Бережливое производство нельзя внедрить раз и навсегда, этим необходимо заниматься постоянно, т.к. нет предела совершенствованию. Мы только в самом начале трудного пути, но я верю, что «ВЕЛМАШ» стоит на нем уже твердо. Поэтому на заводе будет продолжаться внедрение и поддержание системы 5S. В будущем в цехах появятся стенды по качеству, на которых наглядно будет отражаться место, где сделано изделие ненадлежащего качества, и я уверен, что ни один участок, ни один цех не захочет оказаться на этом стенде… Мы продолжим работы по внедрению системы автоматизации процессов производства IT-предприятие, будем работать над снижением себестоимости и уменьшением сроков поставки готовой продукции за счет эффективного планирования и ликвидации ненужных потерь.

Но самое главное, к чему мы стремимся, чтобы все сотрудники предприятия стали участниками и союзниками по внедрению Бережливого производства, а не просто сторонними наблюдателями. Ведь в этой системе главное — не методики, а люди, поскольку именно человек способен думать и обучаться, меняться к лучшему. В целом, для нас Бережливое производство – не модная цель, а всего лишь средство, чтобы производить то, что требует потребитель; с уровнем качества, который требует потребитель; в объемах и со скоростью, которые требует потребитель; в диапазоне цен, которые устраивают потребителя.